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経営計画・経営計画書の作成・策定

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クローバー

経営計画策定のすすめ

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経営計画を作成する前に、おさえておくべき全体像とは?

経営計画を使うだけで、前ページの危険性のかなりの部分に気づき、回避することができます。
数値の裏側には、常に「当たり前すぎる理由」が存在しています。

ところで、実際の作成にあたっては、全体像を押さえておかないと、何をしていいのかわかりません。

経営計画の流れは、

  1. 数値の作成
  2. “数値”の確認
  3. “裏側にある状況の変化”の確認
  4. それを自社に有利にする方法の検討
  5. 数値への落とし込み
  6. 実行と進捗管理

となります。
キモは、何をもって変化しているかを “数値をもって確認していくこと”にあります。

ここで、具体的に数値を作成する方法は、次のページに任せるとして、数値変化をどのように捉えていくかを、説明していきましょう。

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“数値”を見抜く3つのポイントとは?

それでは、経営者として考えておくべきポイントを説明します。
ズバリ言って、実像が見えていないので、対策が打てないのが、社長の現実です。


1.コストの変化

コストについては、(1)増加している項目、(2)減少している項目、を探します。

コストは、必ず増加します。経験上、断言できます。人件費なら、正社員が増える、アルバイトが増える、稼働時間が増える。人が増えないときでも、基本給が増えていく。

自由化が騒がれている水道光熱費ですが、例え一時的に下がっても、結局、翌年・翌々年に甘えが出て、以前の水準に戻ってしまいます。
また、水道光熱費の負担が大きい業種であっても、何の対策も取られていないことさえあります。

販促費については、どうでしょうか?
費用対効果の見直しは、図っていますか? 実は、業種によっては販促手段の見直しで、信じられないほどの費用対効果を上げることができます。(具体例が欲しければ、直接お聞きください。)


あなたは、コストの増減に気づき、コントロールしていますか?

コストの増減に気づく方法は、具体的には以下のとおりです。

数値を細分化してください。

まず、細分化ですが、会計科目で捉えるということではなく、科目の中の細目で考えるということです。
例えば、水道光熱費なら、(1)水道代、(2)電気代、(3)ロードヒーティング代など、それぞれに分けていくわけです。
販促費なら、(1)DM、(2)チラシ、(3)インターネットのPPCなどに分けて、それぞれがどのような推移をしているかを調べます。

合計額なら、変化無しでも、分割すると、大きく変わっていることなどよくあることなのです。
販促費を月間100万円でコントロールしていたつもりでも、実質は、費用対効果の薄い媒体が増加していたのなら、売上も落ちていきます。

また、事業が複数あるのなら、可能な限り、事業ごとに分けていきます。

さらに、複数年や月間で比較してください。
実は、比較する、という行為は、コストを見直す際にまさに最強の手法で、中身は、前月比較、前年同月比較、3年の推移比較などで、カンタンに変化を見抜くことができるのです。


2.粗利益の変化

コストの次に見直すのは、粗利益です。
粗利益は、売上高と粗利益率の双方が影響します。
ですから、売上高は、客数と客単価に分割するのはもちろんのこと、粗利益率も合わせて、部門別、商品別、事業所別に整理し、それを、月間の推移と前年同月比で表し、点検します。

その中で、競合状況や、決済方法の不備、物流体制の問題点などがあぶり出されてきます。

ここで、気をつけることは、例えば、集客商品と利益を取る商品を、同次元で論じないことです。

概して、数値での点検は商売の視点が欠けるため、利益率の低い集客商品を破棄しようと考えてしまいます。

また、在庫がある場合は、在庫が結局利益率に影響があることを考慮し、在庫を数量、金額、商品ごとに分けて見直すことです。


3.資金の変化

資金繰りをラクにするためには、売掛金・受取手形を回収し、在庫を減らし、買掛金・支払手形の支払いを 遅くすることが肝心だと考えているあなた、実務はまたひと味違うものです。

売掛金・受取手形や在庫は、売上が増えているのであれば、同じ比率で増えていても問題はありませんし、増えざるを得ないのです。買掛金や支払手形も、同じ発想です。
問題は、売上の増減にリンクしない動き方をしているときです。

当然、総額だけではなく、個別の仕入れ先や得意先ごとに管理をするのは当たり前。
在庫にしても、中身の精査は必要です。

「在庫を減らせ!」この一言だけだと、売れ筋のものを減らし、滞留在庫はそのままになるので、売上が落ちていきます。

このような状況を食い止めるためには、管理部門からの情報発信が不可欠です。
営業部門が、コストや資金の状況を分かっていないのは、ある意味当たり前です。

そこで、管理部門が、経営計画とコスト・在庫の状況を元に、数値の進捗を行い、徹頭徹尾、社内を追いかけるのです。

手法としては、会議を利用する、イントラネットで開示する、などで会社全体の動きを社員に明示しつつ追いかけるのです。
これが、経営計画を元に組織を動かすコツです。

以上、数値の変化を見抜く方法などを説明してきましたが、実は、これだけでは、変化を上っ面だけで見抜いているだけです。
話はここで終わりません。2の「粗利益の変化」と3の「資金の変化」の裏側を見抜く方法を次に見ていきましょう。

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“裏側にある状況の変化”を3分間で見抜く方法

数値の裏側にある状況変化を見抜く実践的手法をお伝えします。

まず、プロダクトポートフォリオマトリックス(以下、PPMという)という手法です。
これは、市場の魅力度と、成長性で店舗や事業を分けていく手法です。
これは、MBAもので良く紹介されるツールですが、なぜか、コンサルタントの遊び道具として批判されるケースが多いです。
しかし、本当に大事なのは、そのツールを使うことで、現実がわかるということです。

マトリックス

例えば、人口の絶対数と増減率で、マトリックスを作っていけばいいのではないでしょうか?
そうすれば、自社の支店や店舗が本当に現状のままいいのかがわかりますし、競合が出てくる場所も特定しやすくなります。

また、事業の利益率と市場の大きさを切り口とすれば、自社内で誤解されていた、「大きい市場は儲かる」 という誤解を排除することができます。

さて、次に、5つの力分析をご説明します。

図2

このツールでは、(1)業界内の競合状況、(2)新規参入、(3)代替品、(4)顧客(買い手)、(5)仕入れ先(売り手)という切り口で現状把握を始めますが、PPMと同じように、このまま使わないといけない、ということではありません。
思考の視点だけ借りて、まったく別の手法に変えることも十分可能です。
要は、(1)目に目える範囲の情報(業界内、買い手、売り手)(2)目に見えない範囲の情報(新規参入、代替品)を収集することが大事です。

最後に、固定費型か変動費型かを見抜きます。

固定費型の商売は、高い固定費を回収すれば、後は利益が豊富に出ますので、規模を売ることができれば非常に甚大な利益をもたらします。アパレルは、利益率が高いですが、ずばり、この固定費型の商売ですので規模を売れば、利益がどんどん出ます。

逆に、変動費型の商売は、早い時期から利益が出ますが、変動費率が高いためいくら売っても利益は期待するほど出ません。
生鮮食品は、まさにこの商売で、売っても売っても利益率が良くなりにくいです(良くする方策は、ありますが)。

どちらがいいという訳ではなく、あなたの商売が複数あれば、どちらかに偏重させるのではなくバランスを取っていきます。

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戦略とマーケティングは、違うもの

以上は、業界構造を見抜く方法ですが、大事な戦略的視点であり、業界構造を逆手にとるためには是非使うべきツールです。

ところが、やっかいな問題が出てきます。それは、「戦略と商売は違う」という単純な事実です。

常に、お客さんにヒアリングして、奥にある心理の変化を聞き取らなければなりません。
お客さんに、「なぜ、今までうちで買っていたのか?なぜ、買わなくなったのか?なぜ、返品したのか?」
常に接点を持ち、聞き続ける必要があります。
もちろん、税理士としての私も常に行っているわけです。

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