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経営計画・経営計画書の作成・策定

須貝明弘税理士事務所

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経営計画書作成のポイント

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それでは、経営計画を作るメリット・デメリット、活用のポイントに触れてきたので
実際に作成する時のポイントをご説明します。


1)コストを固める・調査する
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2)固定費型か変動費型かイメージする
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3)販売数量と販売価格を決めます
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4)商品・サービス・お客の点検・絞込みをとことん行う
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5)人件費と業務のイメージと決定
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6)利益と資金繰りの状況を把握
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7)足りない資金の手当計画
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8)持ち歩き、実行する

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1)まず、現状のコストを“固めます”

これは、営業や技術畑の社長が一番いやな仕事です。
しかし、“どれぐらいの売上をあげればいいか”の基礎となりますので、避けてはとおれません。

マニアックにやりだす人もいますが、現状の把握の手立てになればいいので、あまり凝らないようにしましょう。

まず、販促費の科目ごとに、前年度の数値をベースに検証します。
販促費の費目は、会社ごとに違います。別に書籍どおりでなくていいです。

その中で、先ほど説明した費目の中を細分し、中を点検しながら調整します。


マトリックス

変動費か、固定費かを変に気にして時間をかける必要はありません。
あくまで、コストを削減できる個所が無いか、組織内の問題点は無いか、まかなうための売上を算定する根拠が必要なのですから。

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2)今行っている事業・これから行う事業が固定費型か、変動費型か、イメージを決めます

前ページで説明しました固定費型か変動費型かの分析を行います。


マトリックス

図でわかるとおりに、どちらに該当しているかは、事業の死命線を握ります。
つまり、最初のステップで固めた経費が固定費型なら、売上が一定量を超えるまで、しんどい思いをします。
その代わり、超えると、もう大変! 極端な話、変動費が低いので売上=粗利益のイメージで、売れば売るほど 利益になり、社員のボーナスの財源ができてしまうのです。

逆に、1)のステップで固めた経費が変動費型なら、割と楽に利益が出ますが、いつまでいっても 利益があまり出ず、しんどいことになります。

そのどちらにも当てはまらないものがありますよね。つまり、変動費型も固定費型でも無い事業。
その場合、利益が出すぎる事業と、やってもやっても利益が出ない商売があります。

利益が出ない商売なら、コストの部分、特に固定費を削って、なるべく変動費型に持っていくのが得策です。

そのあとに、変動費を削減する方向で動かすといいと思います。

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3)次に販売数量と販売価格を決めます

粗利益がコストの賄う財源になります。
そのため、販売数量と販売価格の決定は極めて大事です。

マトリックス

販売数量は、値決め、つまり販売価格との見合いになるのですが、議論をしつくしてテストマーケティングを実施して決定すべきです。
私も、実際、経験があります(失敗の)が、テストマーケティングをしないで、決定した数値と数量は、必ずずれます。

そのため、5)で説明する業務量と人件費の問題に影響があり、会社の士気にもかかわる問題になります。

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4)次に、商品やサービス、お客さんの絞込みをとことん行います

マトリックス

ここで大事なのは、粗利益を確保するためにテストマーケティングをする、
そのために、自社の今の商品やサービスでいいのか、お客さんは今のままでいいのか、ということを考えてみるということです。

実は、ほとんどの経営者が、この段階で青くなります。
なぜなら、経営者の想定していたより、ずっと利益が出そうに無いからです。

ということで、現実に目覚めなくてはいけません。
やるべきことは、「商品・サービスの点検・絞込み」、「お客さんの絞込み」であり、“真剣に”考えなくてはいけません。

ここで、ジャンプシンキングする社長もいます。なぜなら、自分の身が危ういことがわかってくるからですね。
私も経験ありますが、明日、お金が尽きる、というときは、以前なら絶対思いつかないアイディアがひねり出されるものです。
アポロ13という映画がありますが、その中で、絶体絶命の飛行士を救うべく、NASAの職員が、「丸いものに四角い管を通す」
ということでした。

予断ですが、コストの整理からするのは、論理的に現実を見ることで、「創造的な」アイディアが沸くということを経験上知っているからです。

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5)人件費と業務のイメージを決めます

粗利益の想定ができますと、その粗利益を

(1)経常利益や当期利益(最終利益とお考えください)に直結させるにはどうしたらいいか、
(2)粗利益を想定どおりに稼ぐにはどの程度の人手と業務量が必要なのか、

つめなくてはいけません。
といっても、常識的に皆で会話すれば、できることとできないこと、新たな提案が出てきます。
パートの方や若い方ほど柔軟に考えますので、社長が考えないほうが良いでしょうね。

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6)利益と資金繰りの状況を決めます

さて、ここで、少しばかり、営業出身者や技術出身者は、敷居は高いところにきます(税理士と経理に任せてください。)
出てきた利益を財務諸表の予想値に落とし込みます。できれば、月度に細分し、合計で年間計画を出します。
そのまま3ヵ年の計画を作ってもいいでしょう。

貸借

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7)足りない資金の手当計画

もちろん、そのままでは、つじつまが合わないところが出てきます。
で、何をやるかですが、お金が足りないところは、借りるか、増資するしかないです。
一番いいのは、計画以上に儲かることです。そうすれば、足りないお金は、その儲けで補填されます。

借り入れは、常日頃から連絡をとっている銀行に頼みます。
都市銀行、地方銀行、信金などありますが、見栄を張らないで、営業マン(融資担当)の人柄で決めましょう。
今後は、社債もあらゆる会社で発行が可能になりますので、私募社債を通じて選択肢が広がります。

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8)持ち歩き、実行へ

足りない資金の計画がつかないときは、3)に戻ってやり直し。
ちなみに、計画書は、持ち歩いて使うものですので、戸棚に置いて
「あー、やっと作り終えたなー。」
では、意味が無いですし、金儲けに支障をきたします。

経営計画は、銀行に提出するのも使いみちのひとつですが、「提出する」より「使うもの」という意識こそ大事です。

持ち歩きましょう!そして、社員と一緒に進捗をチェックしましょう!

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